□胡八一

企业经营管理的终极难题就是——让员工像老板一样负责、像老板一样思考、人人成为经营者！

在目前的经济环境下，最受考验的当数大中型企业，资本紧缺、汇率上涨导致的出口困难、人才缺乏等问题无时无刻不在困扰着企业的老板们，其中，尤为突出的是人才战略问题。这跟稻盛和夫当年在日本京瓷公司面临的困境是一样的，一个人兼顾太多事情导致分身乏术，所以才催生了阿米巴经营。

“阿米巴”这个名字，是变形虫“Amoeba”的中文译音。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

所谓阿米巴经营，是日本著名企业家稻盛和夫创造的一套组织管理机制。稻盛和夫所领导的京瓷公司靠着阿米巴经营经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且持续发展。京瓷公司的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，故得此名：阿米巴经营。

阿米巴经营的一个重要思想是“人人成为经营者”，通过阿米巴经营哲学、阿米巴组织划分和阿米巴经营会计的导入来培养经营人才，是阿米巴经营的重大价值。只有全体员工都抱着经营者的心态来做事，一切问题才能从根本上得到解决，各大中型企业才能突破发展瓶颈。以阿米巴为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术之一。所以，作者认为阿米巴经营目前在国内推行正是恰当的时机。在阿米巴经营的落地实践课程上，众企业家纷纷向我提出各种阿米巴经营的问题，比如“阿米巴经营落地的可行性”，特别是“中国的大中型企业是否具有实施阿米巴经营的可能”。

国内企业要导入阿米巴经营，就一定要理解阿米巴的“软件部分”，即经营哲学。软件理解之后再行导入，有助于硬件的有条不紊。所以，还是需要按步骤来导入阿米巴经营，不能跳过经营哲学。理解了经营哲学之后，再软硬兼施，双管齐下，将阿米巴经营哲学与科学管理工具相结合，使经营哲学转化为生产力。

阿米巴结构不同于行政结构，它是以客户为导向的。因此，作者认为推行阿米巴经营要经历4个主要的步骤：

第一步，先成立阿米巴运行委员会负责推进协调，包括负责阿米巴经营外的事情，比如决定成立几个阿米巴，选取各个阿米巴的领导人，代表公司跟阿米巴领导人签署协议等事项，而阿米巴之间的横向交流则由副委员长负责，秘书长负责组织日常会议。

第二步，界定阿米巴之间的对接事项。一件事情可能几个部门都可以去做，比如车间员工发生斗殴事件时，人事部和生产部两个部门都可以完成，到底归谁负责需要事先界定好。比如，当车间员工发生斗殴事件时，可以由生产部处理，人事部提供协助、配合调查等。诸如此类的细小问题，在划分阿米巴之前，应该细细罗列，并制定相应的对策，分工到位，做好对接，那么阿米巴在运行过程中就能避免很多因权责模糊而产生的纠纷。

第三步，确定阿米巴领导人的权限（决策权）——如人事组织权限、财务权限、业务权限等。

第四步，循序渐进地推行阿米巴经营。

在导入阿米巴经营的过程中，通过成立阿米巴运行委员会，在厘清阿米巴构架之后，再进行全员参与的阿米巴学习，然后在成功率高的部门试行，接着再在其他部门陆续推广。

阿米巴经营哲学拉近了经营者与员工的距离。一个企业只有上下理念一致、追求一致，才能向着同一个方向发展。而阿米巴管理学之组织划分和经营会计则是最好的利器，简化了许多层层递进的业务流程、提高了效率、优化了人员结构，从而降低了经营成本、提高了效益。

要将阿米巴经营顺利在中国落地，除了要熟知阿米巴经营的精髓，同样要了解中国文化背景下的企业经营情况，两者有机地结合，才能发挥效益。企业家们要认识到，阿米巴经营模式是中国中小型企业应对金融危机时的必然选择，是战胜金融危机、打造百年老店的必经之路。