□李常仓赵实

五年前，国内很多企业的人力资源体系处于转型期，即从非体系化转向体系化，从人力资源管理转向人才资本管理，从产品或流程驱动型的组织转向人才驱动型的组织，这样的转变很大程度上来自企业的创始人和管理团队对人才重要性的重新认知，他们逐渐意识到未来的竞争优势取决于组织中的人，并愿意为“人”的因素投入时间和资源，但回到实践中，他们又缺乏一套体系来支持他们的想法落地。

之所以用“人才盘点”这个话题作为人才管理体系的切入点，是因为人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，一方面，人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理各项工作的进行。

《人才盘点》出版五年以来，作者受到很多企业的邀请去交流或提供人才盘点的咨询服务，在这个过程中，作者看到越来越多的中国企业将人才盘点作为人才管理的核心流程引入企业的组织管理体系之中，并结合中国企业管理的独特模式做了很多值得借鉴的创新。例如，京东集团建立了无纸化、标签化、自助化、灵活化的高效人才盘点在线系统；长安汽车借鉴联想集团的“述能会”，将其作为人才盘点的核心流程，并有所突破，推动干部任用实现“干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低”等。但在为企业提供咨询服务的过程中，仍然感觉到企业在进行人才盘点时常常出现以下三方面的问题，我们也试图在第2版中给出一些回应。

第一，如何更准确地评价人才。有的企业在人才盘点中使用多个测评工具作为主要评价依据，而有的企业则很大程度上依赖盘点会上的讨论来进行人才决策。如何平衡主观评价与客观评价？如何更智慧地对待人才讨论中的不同观点？如何更有效地形成组织中对人才标准的统一认知？这些冲突如果没有得到很好的转化，有可能致使人才盘点工作难以获得广泛的认可。对于以上问题，在第2版中用一整章（第4章）的内容为大家解读主流的测评工具应该如何与人才盘点活动有效结合。

第二，人才盘点结束之后，对结果的应用也是难点之一。人才盘点之后，优秀的高潜力人才常常会得到更多升迁、发展的机会，皆大欢喜，容易执行；而对于那些处于关键岗位上的不胜任者，如何安置、降职或离开岗位才是最难以处理的部分。要想解决这个问题，需要将组织发展与人才发展相结合进行思考。在第2版中，第2章讲述了如何更有效地进行人岗匹配；在第二部分的最佳实践中，以长安汽车为例讲述了如何通过建立体系化的人才盘点机制，建立管理者能上能下的文化和机制，这些内容或许对该问题的回答有所帮助。

第三，如何通过人才盘点推动组织的变革。商业世界越来越多地呈现出动态复杂性，有更多的生成性和不可预测性，企业已经很难提前很长时间做出非常准确的决策，而是更加需要领导者以智慧的方式，创造性地解决问题。作为组织管理中的两大重要会议之一（另一个是战略会议），人才盘点会议是感受企业内在活力的最好时机，虽然它以企业内部人才为核心盘点对象，但那些智慧的领导者也能看到组织与外部的互动方式和潜在危机，并帮助领导者不仅仅看到自己的下属，还看到外部的竞争对手、合作伙伴、客户、用户，以及他自己，并以此推动组织变革。企业中人的差异最终会成为企业竞争优势中的唯一因素，对此，在第2版中，增加了一章的内容来谈论个人领导力和组织领导力的话题。

除了回应人才盘点中出现的问题而做出的调整之外，第2版保留了第1版中实操的部分，并进行了内容更新，这也是人力资源领域的很多朋友积极反馈的部分，同时，作者也试图从战略-组织-人才的关联性上进行梳理，希望能够帮助人力资源从业者对人才盘点工作有更深入的思考和理解。

《人才盘点

创建人才驱动型组织》

李常仓赵实

机械工业出版社